勇于探索商业模式的公司产品经理生存指南

  上一次写了《勇于探索商业模式的公司七宗罪》，总结了勇于探索商业模式的公司大概率会遇到的那些坑。从大家的留言情况看，绝大多数公司或多或少都存在着类似的问题。

  不过也有人说，说了那么多问题，如果单纯的当吐槽还行。作为员工，如果真的遇到了这样的情况，究竟能做些什么，还是一脸懵逼。

  为什么想做平台，我觉得其实是不清楚自己要什么，因为不知道要什么，所以才会什么都想要。

  那既然企业决定了要做平台，并且我们也没有更好方案的前提下，作为员工，做好执行才是关键。毕竟，任何一个人都要对自己的岗位负责。

  无论是多庞大、多复杂的平台，我们总能从中抽象出不同系统的角色，然后提炼出不一样的角色的画像，进而总结出不一样的角色的业务场景。

  通过业务场景的总结，我们就能更有带入性的考虑需求、挖掘痛点。做有意义的功能，比做更多功能，更难取舍。

  不同角色对应着不同的使用场景，不同的使用场景又对应着不同的业务流程，进一步延伸出各系统之间的业务逻辑和数据流转。

  如果以上工作顺利完成，我们的产出应该有：用户画像图谱、业务流程图（带泳道图的那种）。

  举个例子，我们想做家电售后平台，那我们的角色就包含四种：厂家、网点、维修工、普通消费者。

  以简单的维修单流程为例，普通消费者下单-厂家审核订单并派送到网点-网点分配订单到维修工-维修工上门维修。

  创业公司或者说创业者，难免都有点心比天高，甚至有时候这是创业者的必备因素。

  那作为员工，我们要做的是什么？是跟着老板一起飘在天上，还是脚踏实地将想法落到实处，答案显而易见。

  老板的天马行空，实际上更多的是对未来模式和方向的探讨，是5年甚至更远以后的规划。

  但是，路要一步一步走，饭要一口一口吃，我们要做的，就是为实现这个目标而一步一个脚印去努力，去实现。

  做为产品经理，我们应该做好产品规划，我们需明确产品的Roadmap。这是对产品规划能力的考验，也是产品经理的核心价值。

  产品规划，也不是一朝一夕能完成的，需要结合公司的真实的情况和过往的经验，贴合实际+切实可行，才是好的规划方案。

  举一个反面例子，以前公司给运营部定了一个指标，要求每天拉新30000个网点，然后运营负责人就算了下面这笔账：

  根据以往的数据，短信拉新成功率为1%，那么想要30000个网点，就要发300万条短信；

  按每条短信成本0.03元计算，总费用就是300万*0.03=9万。这样下来，每个月的短信支出就是270万。

  说实话，其实这样的一个问题根本无解，只要在勇于探索商业模式的公司待过的都知道，这是必然事件。

  老板之所以能成为老板，基础的判断能力肯定是比我们强的。在这个前提下，为什么还是会出现一言堂呢？

  我想大概率是因为我们所说的东西，在老板心里都已经被PASS过了，所以才会不听你的。也就是说，我们所提的那些所谓的建议和想法，在老板眼里，都是走不通或者不可行的。

  老板在我们这里，绝对没获得新的认知和新的思路，那必然只能听老板的。虽然很残酷，可现实就是这样。你没听错，就是老板在你这里获取不了新鲜感。

  我们要考虑的比老板多，我们要提供尽可能多的方案让老板选择。老板没想到的你想到了，老板想到的你想的更远。唯有这样，你的建议才有机会被老板采纳。

  每个方案的优缺点讲清楚，然后将自己的意见合理的表达出来，最后到底采用哪种方案，就让老板自己去定夺吧。

  勇于探索商业模式的公司，往往开辟的都是一种新的模式，能不能走得通，其实都是未知。所以，必然会面临经常调整方向的问题。

  说句玩笑话，在创业公司，唯一不变的就是变化，你永远不知道明天的业务是什么。

  不知道大家有没有遇到过，这一周开发，下一周还原，下下周又还原的情况。如果是你，做还是不做？继续还是放弃？

  那你可能会问，为什么做的时候，不多问一句。现实情况是，问过了，而且和业务部门也确认过了。但是真到上线的时候，业务部门会跟你说，上周刚开的会，公司战略调整了。这样一个时间段，你改还是不改？

  说句丧气话，如果产品不能决定什么，那就服务好需求方吧。因为有时候，我们真的无能为力。你可以坚持，但结果可能就是公司活不下去。你可以抱怨，但结果就是你还得继续。

  像以前做售后平台，刚开始的时候，不收费，任何人都可以下单。后续成本过高，每一单要收10块钱服务费。上线两周，用户反馈不断。迫于压力，又改为免费。继续运行两周，企业决定取消这块业务，不做了。

  存在即合理，每种事物的发展，都有适合其自身的一套规则，咱们不可以以那些所谓的“标准”来要求所有。

  说白了，公司就是人的聚合，想继续，你只能适应。不适应，只能被淘汰，然后再继续寻找合适的土壤。

  那些我们正真看到的，所谓的问题，别人肯定已经知道，为什么还是现在这样的情况，可能是不用改变或者不能改变。但无论是哪种可能，都不是我们所能左右的。

  更不是我们发发牢骚就能处理问题的，如果能改变，早就改变了，哪还轮得到我们来吐槽。

  对外，我们保持适者生存。但是对内，也就是对自己，我们仍旧是要保持初心。绝对不可以因为外界的环境，而影响我们自己的标准。

  比如我们做产品，从需求到流程，从原型到PRD，这些都是必不可少的，这是对自己的要求。

  但大部分勇于探索商业模式的公司，都是为了快，只看原型，什么流程图、PRD都不需要，这时候，你画还是不画。

  我自己的选择是，无论公司是不是需要，我都会保留这一些内容，无论是对公司，还是对自己，都是一种交代。

  特别是在勇于探索商业模式的公司的非管理层的普通员工，其实我们都知道，能成功的概率有多大。又有多少人有眼光能进入像字节跳动、拼多多这样快速成长的公司。大部分人，终其一生都只是普通公司中的普通一员。

  如果能跟随公司一起成长、一起进步、实现财务自由，那自然是人之大幸。若无法，我们自己的硬核技能才是王道。

  将每一次的功能开发，都当做自己技能的硬性升级；将每一次的需求评审，都当做自己认知的横向提升；将每一次的业务变化，都当做自己的适应条件。

  其实留不留得住人，是公司和个人的双向选择。只不过在勇于探索商业模式的公司，因为业务的不确定性和不断调整，被偶尔放大了而已。

  按照大厂的说法，这些都是正常的人员优化。只不过创业公司本来人就少，这一优化，百分比大了点而已。

  其实这也不是我们作为员工应思考和关心的问题，既然公司招我们进来了，我们要发挥相对应的价值。

  当你不能够创造对应期许的价值时，离开是迟早的事情。要么我们自己走，要么公司逼着我们走。

  作为员工，做好本职工作，凡事有交代，件件有着落，事事有回音，对自己负责，让别人放心。

  认认真真对待每一份工作，尽心尽力对待每一份期许，不仅是对公司的负责，也是我们自己的责任。

  明知不可为而为之，明知困难重重，我们还毅然决然，这不正是勇于探索商业模式的公司所需要的吗！