搭新路激活内生人才助力运营商产数业务转型

  导语：往期发布的一系列文章中，我们尝试深入解析了运营商产业数字化业务的本质，并且明确了在业务转型背景下的组织能力升级方向。

  随着转型业务规模的持续扩大，运营商对于产业数字化业务的理解不再是空中楼阁的概念，而是越来越具象的客户项目。随之，人才数量、能力的缺口持续增加，客户有需求和队伍能力差距大的矛盾显著。队伍的能力问题成为了运营商从上至下各级公司、部门关注的大事。

  对于转型期的企业而言，谈到人才队伍建设，首先想到的就是怎么挖潜内部已有的高质量人才。尽管也会通过外部招聘或者定向合作的方式，储备一批专业人才，但内生人才的培育是投入最大精力去思考和实施的领域。运营商亦是如此。

  一类是“年轻人”。他们具有较好的知识基础，能够相对快速地吸收新知识、新技能和新的工作方式，更娴熟地运用新兴科技和数字工具。他们尚未被惯常的运营商内部运转方式固化，能更快地适应变化，愿意接受新的挑战，提供创意观点。运营商在发展产数业务的过程中，极其需要这些底层能力，将学习能力、创造新兴事物的能力与不一样的客户的真实需求结合在一起，就能更精准兑现客户价值。

  一类是“专业人”。他们是运营商中不可或缺的各类专业岗位人员，尤其是保障整个网络稳定畅通的运维人员。他们了解运营商基础业务模式，有较强的企业归属感与责任感，具备不同技术领域的业务熟练度，应急响应能力与安全意识也是极大优势。在运营商想要走出一条云和网相融合的道路上，他们是能够以更低的学习成本掌握云网技术，并将之应用在客户项目中的干将。

  参照逻辑推导，这两类人群的确具备成建制能力升级的可能性，转型业务的发展能极大程度上获得人才保障，然而现实却不如理想般丝滑。

  虽然识别了在产数业务中可以率先突破的两类人群，但回到现实，却发现困难重重。

  一方面是两类人群的转型难度。新生代尽管有优势，但在将自身能力运用在产数业务的过程中还需要学习，教科书式知识向客户场景应用过程中并非是简单的“能力移植”。同时，在面对客户的时候，还显生涩，综合能力需要历练。通信大网的运维人员转型成为云网专业工程师，虽有知识基础，但运营商长期以来的业务外包方式，导致了网络运营核心能力的“空心化”，面对云、A1、大数据等新兴领域亦需要投入时间。而且对这类人群而言，日常工作已经包含大量的常规网络维护与保障工作，分身乏术，转型的动力、精力都十分有限。

  一方面是为两类人群所提供的赋能有效性。目前不管是对于新生代还是云网工程师的培养都基本延续了传统方式。大部分培养项目的聚焦不足，采用“广撒网”模式，认为在产数业务背景下什么都缺，什么都要补，培养方式以课堂授课为主，培养内容以通用能力为主。对于专业能力采用知识讲授+考证考级的方式，和实际产数业务的客户的真实需求场景脱钩，造成学习了、考过了，但是到实际项目中“不会干”的现状。

  还有一种原因是两类人群成长路径的合理性。运营商内部虽然对产数业务所需要的人才进行了专业细分，但成长路径的匹配就稍显滞后。大部分新生代的历练之路依旧要从“传统一线”开始，也即运营商的区县公司，尽管区县也有转型业务与项目，但新生代难以接触真产数业务的需求与场景，且缺少“好师父”贴身传授。能力养成的土壤与对人才的能力有一定的要求不匹配，能否成长为企业未来的发展所需要的样子基本靠运气，踏不上“产数真舞台”，人才育成的时间被不断拉长。

  现实来看，在传统的体系中希望培育出产数业务的领军人才几乎不可实现。业务性质的根本切换必须要架构新的组织体系进行承接，新的组织体系必定是场景化的。无论是新生代还是后端工程师，成建制的转型都存在瓶颈，遵照常规的培养路径难出真产数人才，更难满足当下人才的燃眉之急。

  可喜的是，随着运营商在销售侧的发力，内部有一部分人因接触客户并沉浸式理解与实现用户需求，率先建立起数字化认知。他们整合运营商优势，获得客户认可，在其中实现了自身能力的进化。这批人是内生人才成长的“榜样”。

  洞察其背后根因，我们认为深入客户是牵引认知进化的首要驱动力，这意味着能力的成长必须和客户密切相关。已知客户场景是最好的练兵场，而运营商无法一直被动等待客户项目进行人才培养，那么借助相对柔性的培训赋能过程就极有价值。将典型客户场景抽象出来，识别客户场景中所需要的关键角色，围绕关键角色投入资源，实现人才的精准培养。

  产数人才队伍的赋能过程并非是几次培训班的构成，而是需要系统规划，分步骤实施：

  汇聚产数先锋骨干实现集约化管理，形成人才池，是我们认为能够更直接、更高效地实现产数人才核心队伍初始化的关键手段。原因在于，从业务性质来看，一个一个产数项目的“烟囱式“发展，能力都分散在各个角落，不集约就无法将不同客户项目所带来的能力成长形成新力量、新文化。从组织发展来看，集约化管理才能够保障组织不受人才既有岗位和部门的限制，最大效能地调用优质人力资源，帮助运营商在产业数字化业务领域拼的是组织能力，而不是拼人才能力。

  集约化管理的过程就是聚焦关键的过程。企业将有限的优质资源更加精准的投放，同时促进领军人才之间形成更密切的经验与知识共享，实现更敏捷的协同关系。以此为“火种”，产生领军效应，吸引更多人才加入。

  过往的岗位标准与要求显然已经不符合产数人才队伍。当运营商对于产数业务的面貌越来越清晰，对于业务发展中关键角色的任务也逐渐清晰，人才队伍建设的主要矛盾演进为人才规模化内生的时候，就必须经历重新定义产数人才标准的过程。

  人才标准刷新是对已有项目经验中的能力和经验的一种沉淀，也是传递一种导向，引导队伍更清晰地看到成长目标，继而改变学习方向、改变工作方法、改变思维认知。新标准制定初期可以结合外部领先实践与内部标杆经验形成，后续随着业务发展和经验丰富持续迭代和调整。

  人才标准侧重于明确对某一类关键角色的能力标准，而非责任标准，产数业务需要不同岗位间的合力，强调能力而非责任，可以避免过度强调职责边界而带来的教条与死板。人才标准代表着一类角色的画像，其中要包含该类角色的价值，所需具备的基础能力、专业能力、底层特质等等。

  训练过程不能割裂看待培训场域和实际工作场域，而是需要将培养与应用过程充分结合，实现“选育评用”的全闭环。

  选拔过程要进行精准选拔、优中选优。在改变产数人才锻造过程的初期不在于数量多少，而在于率先激活一批领军。参照人才标准对候选人群进行筛选，聚焦产数业务中所涉及的专业核心角色进行定向培养，年龄结构、专业背景、岗位历练经历、项目经验等都是选拔过程中不可忽视的维度。

  知识代表赋能内容的设置，融合硬核专业知识与软性通用能力。具体知识点的选择要基于产数业务发展中所需具备的思维与能力，例如客户经营的思维，对应典型客户的真实需求洞察、项目管理与操盘、平台价值运营等课程与方法，转型时代的数智化思维，对应本质思考、产数业务洞察、云业务架构相关等方法与内容，创新突破的思维，对应创新管理、敏捷创新、复盘方法等。这都是对人才综合素质成长提出的挑战，更是机会。

  实战代表借用业务场景促进知识吸收，搭配实战化、场景化的客户与工作场景帮助人才进行训练，在不同的客户场景中锁定待解难题，减少从学习到应用过程的损耗，实现从学会知识到会干业务的蜕变。

  文化就要在赋能过程中持续进行影响。在共同学习与“战斗”期间，营造领军人才队伍开放、协作的关系，共同更新对产数业务本质的理解与感悟，提升彼此之间的身份认同感，增强优秀人才之间的凝聚力与使命感，实现业务转型期的产数人才队伍责任与担当。

  此外，训战过程中要关注人才专业度与成熟度提升的合理周期，既不拔苗助长，也不过度拉长战线。设置阶段性目标，例如起步期以基础认知水平和能力提升为主，成长期以提升能力与知识结构复合性为主，任用期以角色转换、辅以管理技能为主，在不同阶段中持续帮助队伍加速获取关键成长经验。

  评估与使用过程将与选拔、培育过程相互嵌套。在赛马中相马，通过学习与实战中挑战环节的设置，动态地了解与评估人才，记录成长过程，形成人才育成档案，为组织用人提供决策依据。

  结语：运营商产数人才队伍的培养虽然是“任重而道远”，但在过程中也需要充分借力对于不同类型客户场景的识别，作为内部赋能最好的孵化器，加速人才育成的全过程。

  与此同时，也需要结合多种方式进行人才补充，例如数据运营架构师、行业专家等角色，不同类型的人才共同围绕客户场景形成合力，就能真正满足客户所需。

  各位读者如对产数业务领军队伍培养有更深入了解的需求，欢迎与我们联系，我们将与您开放探讨，共同推动产数队伍的规划化成长。

  王艺璇女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理。 曾参与多个大中型企业的组织变革项目，专注于组织变革推动与组织诊断、组织创新能力构建、人才教育培训项目设计与实施等。

  段颖女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询总监，曾任LG化学中国人才开发总监、神州优车集团神州学院总监。在组织变革、创造新兴事物的能力建设及领导力转型方面积累了丰富理论和项目实践经验。返回搜狐，查看更加多