企业数字化的主要指标 数字化转型认准一个关键指标

  奔驰在移动网络高铁上的中国企业，凭借人口规模红利和技术不断革新，开始慢慢地引领全球经济各重要领域的发展风向。在由大数据和人工智能驱动的数字时代，未来每一家公司都是数字企业，数字用户资产成为企业的核心资产。然而，企业在数字化转型过程中，不可避免会面临非常多的挑战，包括企业基因、创新思维、人员储备以及业务模式等等。

  其中精益化理论以及依据数据快速调整和反馈是其中的精髓。简单来讲，包括如下几点：

  利用数据驱动，依据市场反馈来调整业务和产品方向是其中的精髓。然而随着大数据的到来，各种数据让人眼花缭乱，管理层看到的Dashboard上就有数据十项之多，业务之间的关系又错综复杂，究竟如何驱动业务也变得很困难。

  正在做数字化转型的企业如何通过数据来驱动，本文将给出一个简便有效的方法，即关注“唯一关键指标”法：

  唯一关键指标(one metric that matters, OMTM)，我们亲切的叫他“围观指标”(唯关指标谐音，也是所有人围观之意)，它是全公司在某一个阶段(一般1-2个月)，所有人都关注的”唯一“的一个指标，所有OKR以及二级指标的拆解都围绕这一个指标来制定和决策。

  ● 聚焦：数字化转型时，创新业务的问题和数据噪音常常会出现，需要明确全公司在现阶段最重要的事情、关注的指标，统一全公司部门、人员的聚焦点;

  ● 一致：一个业务出没出现问题，如何才是有效的业务调整动作，过去往往通过管理者的管理经验来判断，对于不同管理层次的业务理解往往会出现不同的结论，采用”围观指标“客观表述一致的程度，使得全公司有统一标准;

  ● 全员参与：”围观指标“的定义给全员一个行动方向，每一个动作都可经过数据来评估对围观指标的影响，从工程师到市场人员都会为提升”围观指标“来想办法，迅速提升。

  ● 定义成败的基线：一个业务是否在向健康方向发展，创新能否成功，可以从“围观指标”来直接判断：首先管理团队是不是能够明确定义围观指标，是业务能不能可以成功第一道线;其次，围观指标是否持续达标，是业务方向需不需调整的重要信号。

  看一个指标貌似很容易，其实很复杂，我非常赞同精益数据分析提到的“围观指标” OMTM 定的标准：

  简单：围观指标就是一个数字，他将出现在公司大屏、管理Dashboard、Scrum看板等各处;

  即时：全公司看到的至少是T+1的围观指标，关键业务部门要能看到实时的围观指标来去预测当天的营销策略;

  可行动：看到围观指标的同时就要迅速决策，或者调整员工布局，或者加大销售力度而改善围观指标;

  根本性：要反馈核心业务的最基本要素的集成，例如餐馆围观指标制定为人工成本/毛收入。

  在制定围观指标的时候，首先要看公司业务形式，其次看公司业务发展阶段，结合自己所在行业的真实的情况，最终确定当下的围观指标并与公司当阶段OKR关联。一般说来，数字化转型的企业的增长引擎有这样几种：黏着式、病毒式、付费式(引自埃里克.莱斯《精益创业》)，下面根据这几个业务模式粗略地介绍下常见的围观指标供参考，结合实际业务和当前阶段来设定自己的指标：

  ● 黏着式：黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客， 一般围观指标定义为用户留存率，依据公司不同阶段可以细化为新客户首次登录付费率，新客户留存率，高价值客户留存率，老客留存率等等。

  ● 病毒式：病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中迅速传播，就像病毒散播传染病一样，一般说来围观指标是传播系数，即每个用户所带来的新用户数，依据公司不同阶段可以细化为新用户注册时间、高粘性客户传播系数、新客户传播系数等。

  ● 付费式：付费式增长引擎是通过客户付费买产品价值来增长，一般围观指标为客户价值成本率，也就是客户终身价值(CLV)/客户获取成本(CAC)，依据公司不同阶段客户细化为新客获取周期、新客价值成本率、留存客户价值成本率等等。

  每个公司在不同业务中所定义的”围观指标“也是不一样的，根据每个企业自身的特性来定义，我们正真看到很多公司会定义错误的围观指标，企业经常犯以下的错误：

  ● 设置指标过于大：经常听到有的CEO告诉我们围观指标就是“收入，收入的确是需要重视的指标，但是这样的指标设置过大，与业务无法执行，员工觉得和自己无关，无法让”全员参与“行动，可以把它拆解为更细的指标，例如，付费客户转化率或者付费客户获取周期，提高的结果是收入增加。

  ● 使用”虚荣“指标：也有公司会把产品的PV或者UV或者新增用户数当作围观指标，这些指标是需要参考，但是它们都是虚荣指标。虚荣指标指的是用于汇报时面上会很好看，但实际对业务本身并没有驱动作用，还会导致人员为达到虚荣指标而想尽各种办法提高虚荣指标，反而让真正有用的业务指标受到影响。

  ● 设置成KPI：也看到一些公司把围观指标设置成KPI，例如新增用户500万，围观指标和KPI是企业管理不同的两个方法，KPI理论是自上而下进行企业管理，不达标会采取惩罚性措施，从而失去全员调动的积极性。而围观指标是OKR激励，支持精益化文化挑战每个员工的极限(关于OKR和KPI区别你们可以参考其他管理文章)。此外，精益文化下的围观指标，更应重视比率和比值，而不是平均值或者总和;

  ● 设置成滞后指标：一些围观指标设置成滞后的指标，例如 ROI，这些指标往往是对产品执行过程中没有一点帮助，做不到”即时性“，项目结束后再分析已经对业务本身没有一点指导意义，因此能改变为新用户获取成本或者新用户付费率这样的即时指标。