如何推动数字化转型

  如今，数字化转型的号角如雷滚滚，数字化转型的著作汗牛充栋。即便如此，有些组织还是不清楚如何去推动数字化转型工作。还有一种误区，把数字化转型简单地理解为数字化技术的应用，而没有从战略层面，没有从组织和文化层面，去理解数字化转型的重点和难点，因此导致数字化转型简化为单纯的数字化技术应用或数字化项目实施，异化为IT部门或数字化从业人员的事。

  从文字表述的角度看，关于数字化转型介绍的任何一篇文章，任何一本著作，都难免挂一而漏万，而要把数字化转型的价值、必要性、艰巨性，以及如何在组织内推动数字化转型，向组织的高层，向组织的全员讲清楚，更是难上加难。本文中，笔者尝试去做这方面的努力，如有贻笑大方之处，敬请包涵。

  在笔者看来，数字化转型的有效推进，数字化转型成败与否，首先在于认知的改变和升级，要求组织从数字化的根本内涵、数字化对组织的价值，数字化如何与组织的战略对齐，数字化如何在组织的文化土壤中落地生根等角度去强化自身的认识。

  数字化的本质内涵是什么？不同的人，从不同的角度看，会有不同的理解和答案。概而言之，数字化的本质可表现三种主要形式：能力提升、资产构建和产品创新。

  首先，数字化是组织的新型能力，是组织能力的升级。数字化能力的表现有连接、整合、认知，等等。

  通过数字化，组织能提高连接上游产业链资源和触达下游市场和客户的能力，这具体体现为这网那网啥的。比如，消费互联网可帮助组织快速连接海量的消费市场，淘宝、滴滴、美团等网络公司是通过数字化连接能力而持续不断的发展壮大的，而则帮助组织更好地连接人、机、料、法、环、测等制造资源和作业环节。

  通过数字化，组织能提高其整合资源，将资源转化为产品的整合能力。如果说连接能力是做加法，整合能力就是帮企业做好乘法。数字化整合能力能够在一定程度上帮助企业提升资源的转化效率，这也是人机一体化智能系统的主要意义所在。比如，在汽车新产品研究开发中，通过数字化模型来做产品和工艺的测试验证，不但可以大大缩短新产品研发周期，还能够更好的降低研发成本。

  通过数字化，组织能提高自己的认知能力，从而以更高的视野，更深的视角，更实时的洞察，去认知环境的变化，以做出更有效的决策。人工智能的本质就是认知能力的提升。组织通过人工智能，不但可以识别数字型数据，还可以识别声音、图像性数据。再比如，通过线性回归或推测算法模型，预测性设备维护等预测性业务场景就成为可能，从而显著缩短从执行到监测到决策的PDCA闭环，并大幅度的提升决策的价值。

  其次，数字化所沉淀下来的数据，通过有效的管理和治理，能成为组织的战略型资产。组织中的数据资产可以是关于客户的认知（用户画像）、关于产品的认知（产品画像或数字主线）、关于员工的认知（员工画像）、关于流程的认知（流程智能），等等。上述数据资产可以重复使用，有助于组织效率的提升，有助于市场的开拓和客户服务，有助于产品的改善和创新。

  再次，数字化还可当作产品或服务的有机组成部分，推动产品或服务的创新和升级，助力于产品或服务竞争力的提升和商业模式的重塑。比如，早期的小米家电产品，就是因为率先在产品中植入物联网的功能，帮助小米从一个初创企业快速成长为行业的领先企业。再比如，当前谈得比较多的汽车无人驾驶，其实就是汽车产品的数字化，通过数字化技术的应用来推动汽车产品的升级。

  对组织而言，数字化可以是组织能力的提升，可以是数据资产的应用，可以是产品或服务的创新；那么，它带给组织的价值或成效可以是内部效率的提升，市场营收的增长，以及组织及其生态的进化。

  通过数字化，组织的效率能获得显著的提升，具体可表现为内部流程的效率提升、资源或资产利用率的提升、运营敏捷性的提升，以及成本模型的优化，等等。

  通过数字化，组织的营业收入也能轻松实现明显地增长，这主要是通过获取新的客户、提供新型或优化的产品或服务、新型或优化的营销渠道，以及新型的定价或营收模式（比如服务型制造）等方式来实现的。

  通过数字化，组织及其组织所在的生态也可以不断进化。比如，通过数字化实现商业模式的重构，从产品型商业模式转型为平台型商业模式，乃至生态型商业模式。又比如，在数字化支持下，组织能轻松实现各种各样的形式的“去中介”，组织的架构能够获得大大的简化或扁平化。

  在制订数字化转型举措时，数字化能力提升、数字化资产构建和数字化产品创新等数字化作用，与效率提升、营收增长和组织进化等数字化成效，可当作同一枚硬币的A面或B面。比如，以数字化能力提升为转型举措，以效率提升等方面的成效为其效果评价，这是由因到果的工作思路；或者，以效率提升等方面的效果提升为出发点，从能力提升、资产构建或产品创新等角度去制订具体的行动方案，这是自果寻因的工作思路。

  组织的数字化转型是一项系统性工程。数字化能力、资产或产品的选择，数字化增长的实现，应该服务于组织的发展的策略。或者，换个角度来说，因为有数字化的作用和价值做支撑，组织的战略需要做调整，以充分的利用数字化使能和价值为战略发展服务。

  首先，对数字化从业人员来说，数字化建设或数字化转型必须服务于组织的愿景和战略，脱离了组织战略的数字化转型，必然是无的放矢，不仅在方向上与组织发展脱节，也难以得到组织高层的认可和支持。

  其次，对于组织的决策者和高层来说，组织战略的制定应该最大限度地考虑数字化转型所带来的可行性。通过步行，我们充其量是日行百里，而有了高铁，我们则可以千里江陵半日还。很多组织的实践已经表明，数字化带来组织的改变常常超出人们的想象。从这个方面来说，组织的决策者和高层，都应该系统性地学习和理解数字化转型的逻辑和范式，让数字化为组织战略服务。

  从组织行为和文化的角度来看，数字化转型是一场变革，它将改变人们的思维模式和工作方式，将重塑组织的组织架构和组织生态。

  有时候，笔者常常把数字化转型与中国足球做比较。根植于世界第二强国的中国足球，不仅没有走向世界，反而沦为亚洲足球界的二流球队，这不是能够最终靠花高薪聘请知名足球教练能解决的。同样，很多企业热衷于花高薪聘请知名CIO，期望通过一个英雄来改变世界，其结果是屡请屡败，不仅花了不少的钱，还错过了宝贵的转型窗口期。

  我们知道，中国足球的问题不是能够最终靠聘请一个知名足球教练就能解决的，而是要首先改良中国足球的土壤，从足球的全民普及，从娃娃们的日常游戏等整体性、基础性环节抓起。同样，组织中数字化转型的成功，不是简单地通过花高薪聘请一个CIO就能解决，而是要从组织全员的数字化宣贯，从全员的认知升级，从组织的行为改变等入手，为数字化转型松土施肥，为数字化转型提供良好的文化土壤。

  在数字化转型过程中，需要改变的不仅是组织全员的认知和行为，还有很大的可能性要对组织的领导力、组织架构和治理机制进行重组。在这一过程中，有的岗位可能会消失，有的技能会被淘汰，旧的“锅”或“饭碗”要打破，新的“锅”或“饭碗”要塑造，这都需要从组织和文化的层面去正确面对，需要组织全员敢于、善于向自己“亮剑”。

  从组织行为和文化重塑的角度看，《周易》可以给我们很多启示。《周易》中的“困”卦描述了变革的组织背景，“井”卦描述了变革的物质保障，“革”卦描述了变革的反复过程，“鼎”卦描述了变革的成果巩固，“震”卦描述了变革的舆论营造，尤其从组织心理和行为等角度，把变革的昨天、今天和明天都阐述得很清楚，对数字化转型工作的推进，具有很强的指导性。

  1）数字化作用的认知和构建。即，从组织的能力升级、数据资产的构建，和产品或服务的创新等角度，寻求数字化转型工作的切入点，从而以点带面，以面带体，来推进数字化转型工作

  2）将数字化增长作为数字化转型工作的业务驱动和效果评价。对组织而言，若能够通过数字化建设，实现效率提升、营收增长或组织进化等方面的增长，那么，数字化转型工作应该算是有成效的；我们应该做的是，通过一个个成效的积累，聚沙成塔，汇细流而成江河。

  3）数字化转型必须与组织的战略对齐，以战略作方向引领，仅仅围绕组织的战略来展开。抑或是，从数字化转型的角度，重新定义组织的愿景和战略，以技术的进步来推动组织的战略升级。

  4）数字化转型必须要有相应的文化土壤做支撑。组织的很多问题，归根到底是人的问题。人的问题不解决，组织全员的观念不改变，组织全员的行为不改变，组织全员的能力不提升，组织架构不做相应的调整，数字化转型就不可能取得成功。

  没有天哪有地，没有地哪有家，没有家哪有你和我。组织数字化转型中的“天”，指的是组织的愿景和战略；组织数字化转型中的“地”，指的是组织的文化和价值观。组织的数字化转型要想成功，落脚点当然是数字化能力的提升、数字化资产的构建和数字化产品的创新，但更离不开战略方向的指导（战略对齐）和文化土壤的支撑（文化支撑），这其实既是数字化转型的重点，也是数字化转型的难点。

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