产品经理跨部门协作避坑指南

  周末到同学家做客，席间聊到如今产品经理入行门槛慢慢的升高的问题。早年入行时，赶上了移动互联网高峰期的尾巴，大型互联网招聘人数和门槛陡然升高，暗自感叹运气不好，没有赶上好时候。近几年随着网络行业整体震荡和下行，产品经理入行门槛更是逐年升高，看来没有最难，只有更难。

  尤其受疫情影响，近期不少公司出现降薪优化员工的情况，有朋友甚至一个半月没找到合适工作，开始从意识上接受降薪入职的可能性。从企业侧来讲，流量红利消失及竞争加剧，催生了企业要更多从自身效率找破局之法，开始注重修内功，降本增效成为共识。

  训练有素的产品经理，在企业内起到企业发动机的角色，驱动和贯通着各个部门和团队运行，某些特定的程度上，决定着整个企业运作效率的高低。客观情况是，时代对产品经理协作要求不断的提高，但并非每个产品经理都是训练有素，甚至不乏产品经理因协作问题，背锅而引发离职。本篇我们就聊聊产品经理跨部门协作避坑的事儿。

  很多公司或团队的早期，一个职位可以做多个岗位的事情，但随公司或团队发展，会有更多的事情处理，每件事情也需要做的更为精细和专业，这就会导致早前小作坊以一当十的分工不再适合，进而促进分工细化和专业化。分工是为了更高效做事，随之而来的便是更多协作。

  早年初做推荐业务时，某位技术大佬以一当十，兼做售前、研发、实施、运维、技术上的支持等，早9晚11，后面业务逐步有了方向和起色，才逐步分化出售前、各模块研发、实施、运维、技术上的支持等岗位，在对外提供产品服务时，就需要各个职位都能够高效协作，将事情推动落地。

  相比于其他岗位来讲，产品经理的角色较为特殊，对外连接客户、市场、销售、售前推广产品；对内推动设计、研发、测试生产产品。产品经理是沟通内外的中枢，同时这个岗位又“因人成事”，凡事亲力亲为势必精力有限，因此高效协作推动产品顺利落地才是正道之选。同时在协作过程中，自然而然能够提升企业协作效率即内部效率，协作推动顺利还能建立产品经理个人品牌及影响力，形成长期合作的局面。

  例如某朋友早年在门户公司与一些研发协作顺利，后面两次职业选择都是与相关研发持续并肩作战，最终互相成就。当然未能做好协作的产品经理也将遭遇挫折，例如某产品经理便会因跨部门协作漏关键需求，导致运营人没办法正常开展工作，各级领导震怒，最后此产品经理黯然离职。

  通常来讲，产品经理日常生产产品和推广产品日常就会与多个部门多个角色协作。实际在做的工作中，还会遇到其他非常规的协作情形。

  例如某个项目由顶层老板推动落地，各协作部门和角色，自然是最高优配合落地，这种情形并不担心配合的问题，因为老板需求就是最大的尚方宝剑，但这种项目做不好也容易背锅，上述黯然离职产品经理便处于此类情形。

  还有就是公司级重大协作事项，例如无论B or C端公司，年年都会组织客户会议，向客户和市场秀能力及业绩，拉拢客户关系，这种级别会议自然集全公司能力去配合落地，自然也是马虎不得。

  再有跟产品经理关系紧密的就是落地新产品，新产品之初，通常只有产品和研发，产品经理既当爹又当妈，但没有资源和人力注入始终是小打小闹，只有逐步引入市场和销售资源，才能将产品推出去和落地，这就要求产品经理更加主动协作。

  以上是产品经理协作过程中，经常遇到不一样的层次的协作情形，但实际跨部门协作会遇到各种陷阱，导致协作进坑，常见陷阱有：无法按约定时间交付、沟通事项未对齐、过度承诺而无法落地和交付、影响本职工作而为他人做嫁衣。

  遇到以上协作陷阱，势必会导致付出不少精力和努力，最终结果没有到达预期，甚至影响正常工作开展及他人的信任，为了尽最大可能避免自身陷入协作陷阱，能够最终靠修炼以下原则避坑：

  专注自身职责不因协作而偏离。产品经理作为沟通产品生产和产品推广的中枢角色，势必每天会有大量时间用在沟通协调和会议上，但产品经理切不可因为每天都在忙的团团转就心安理得，而要关注大量的时间是否花在对的地方，自身职责范围内的工作是否在正常推动，如果因为协作或帮忙，而偏废本应做的事项，则并不称职，协作的事项也是空中楼阁。

  协作遇到推不动或风险，及时向上反馈。产品经理职位的特征，决定了很多协作过程中会存在推不动的情形，协作方因为有更高优先级的事情处理，或者协作方因为你的职级不高而忽视你。这种情形，就需要及时向上反馈，获取更上层的推动力，从而避免事情卡着没有进展，最终协作的名义挂在你头上，事情没进展或延期，自然也要承担对应责任。

  达成部分共识或结论需及时信息同步。随企业或组织的放大，势必无法每件事都能够亲力亲为，因此对于与部分协作人达成的结论或共识，有必要让项目相关人都能够清楚了了解，避免因为信息不对称，导致乌龙事件的发生，或者导致整个项目进展松散拖沓和不可控。

  各协作方诉求考虑全面不过度承诺。过度承诺的问题，常出现在销售和研发侧。销售侧为了签单，天然希望迎合客户，甚至不惜做出未经评估甚至无法交付的承诺。研发侧则因为研发过于单纯，仅依据理论上的可能性便应承下来，落地时遇到各种坑，而无法交付。产品经理需要最大限度地考虑各方诉求，在可落地可交付的前提下，给出承诺。

  产品经理在日常需求收集、调研、产品验证、推广所有的环节都会涉及跨部门协作。

  以To B 产品为例，B端产品需求来源于客户、同事、竞品、产品经理的洞察，在获取需求和产品验证上，常常要定义客户特征，请销售/售前/售后侧同事约客户调研或验证，协作过程中，尽可能地将目标和客户特征描述清楚，降低协作人员理解和沟通成本，以高效执行和落地。

  进一步可以将需求收集和验证流程化，以流程的机制，保证需求可以由业务人员反馈上来，产品产出后，由售后人员推动落地验证。这样子就能够进而解放产品经理的精力，逐步提升协作效率。例如企业可采用trello、tapd实现需求上报和跨部门事项协作。