产品经理做好这些项目管理的事情让项目上线有保障

  产品经理往往还承担项目管理工作，项目要管理好，才能保障产品顺利上线；整理了个人在参与产品过程中的一些项目管理方面的参考经验。

  在项目交于开发之后，就需要有个排期表。这个排期表往往是开发经理给出的，一般都会采用甘特图形式展示；排期表有时候是按功能来安排，有时候按人员来安排，这个与开发经理的排期习惯有关。

  对于产品来说，需要把握上线时间，以及根据这个排期来进行节点任务检查；比如跟进开发计划表中每周来检查一下，计划要进行的工作是否完成。

  如果产品能力足够强，也可以对于排期时间合理性做评估，这种情况往往是与第三方合作的时候用的比较多；对自身企业内部开发来说，质疑开发时间，往往会影响彼此之间的合作，所以还是需谨慎。

  周报都是指项目的报告。通常来说周报是一定要写，记录项目的完成情况，往往与开发经理一起确认好；当然也可以将该工作安排给开发经理，但产品经理一定要与项目排期表进行比对，掌握项目是否有延期的风险。

  当然你们可以根据自己实际工作所需要进行监察的内容整理适合自己公司的报告，只要达到能监察项目按时进行即可。

  周报是一种形式，可以用来尽早的发现问题，并及时解决问题；人往往会有惰性，所以周报能启到很好的督促作用。

  项目启动会议对于大型项目十分重要，会议主要阐述：项目的目的、介绍项目的人员结构、产品排期表，以及需要的资源支持；比如需要各位总监支持，会议上也可以提出，让总监知道需要支持的资源和人员。

  对于最终的原型方案，需要最后再次确认产品的流程。特别强调变更需求需要按照规定的流程变更；已经确定的需求不允许随便变更，除非会造成严重后果的。

  汇报的内容能够准确的通过业务的实际情况，一般涉及到项目目标实现情况；花费人天；遇到的问题以及解决方案；可提供给后期项目的经验教训；产品之后要迭代的方向。

  晨会时间很短，但成效很大。一般我们会组织全部的参与人员，包括业务方都参与。

  一般时间不超过10分钟，主要是讲大家前一天的工作问题，对于很少的问题，可以当面直接回答；这样让所有人都了解我们改动后的方案，比起逐一通知效率更高。

  有时候会涉及到业务逻辑的问题确认，所以需要业务方也要参与，业务方对于问题及时回答，利于我们给出解决方案。

  晨会之后，对于出现一些明显的异常问题及需要改动的点，需要调整原型，并进行记录，当天要发出；如果业务方需考虑之后回复的，需要发邮件给业务方，并规定回复时间。

  项目不是产品一个就能够实现的，需要多方配合的，尤其是比较大型的项目，会涉及各个业务方；那么在上线前一定要准备好需要各方配合的工作计划内容，让各个业务清楚地知道在上线前要做好哪些准备工作。

  历史数据迁移，有些需要业务整理好当前需要的数据，不需要的数据可以不再导入；

  需要通知相关门店的事宜，因为有些功能是让线下门店使用的，那么需要业务帮忙通知到门店；

  新功能要建立新的数据，比如车源数据，那么这些需要在上线前先提前准备好，上线之后就可以迅速建立起来；以免临时告知，会让业务手忙脚乱，甚至无法按时上线. 测试问题反馈报告

  产品在测试阶段，对于不符合需求的问题，要记录清楚问题，并在反馈后，可以更快的找到问题，进行核查。

  业务方的需求一定要经过业务确认之后，方可上线；其实目的是让业务方了解一下自己要操作哪些模块，提前先熟悉一遍，也相当于进行了培训，这样上线之后才会更易让业务方接受并使用。

  对于任何接受一个陌生的流程或者操作界面都有点害怕，那么在测试环境中的提前演练，那么上线之后就会觉得比较熟悉了，用起来比较没有心理负担。

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